facebook twitter google plus
Vytlačiť (PDF)
Vytlačiť článok


Riadenie ľudských zdrojov a jeho úlohy v organizácii

Výlučne racionálny prístup môžete uplatniť vo vzťahu k strojom. Ale keď pracujete s ľuďmi, vaša logika si musí vybrať za poradcu porozumenie. 

                        Akio Morita (spoluzakladateľ spoločnosti SONY)  
 

Riadenie ľudských zdrojov je strategicky významnou oblasťou riadenia organizácie, ktorá sa zameriava na všetko, čo sa týka ľudí v pracovnom procese, teda ich získavania, formovania, fungovania, využívania, organizovania a prepájania ich činností, výsledkov práce, pracovných schopností a pracovného správania, vzťahu k vykonávanej práci, podniku i spolupracovníkom, ako aj ich osobného uspokojenia z práce a ich personálneho i sociálneho rozvoja. Spolu s ostatnými funkčnými oblasťami manažmentu sa riadenie ľudských zdrojov podieľa na dosiahnutí synergického efektu – splnení cieľov zamestnancov i organizácie ako celku. Cieľom príspevku je vymedzenie hlavných úloh a činností riadenia ľudských zdrojov, trendov v riadení ľudských zdrojov a možností organizácie personálnej práce. 


 

1. História vývoja riadenia ľudských zdrojov

Najvšeobecnejší termín, ktorý sa používa na označenie riadenia človeka v organizácii, bez ohľadu na to, o akú koncepciu, systém alebo vývojovú fázu ide, je termín personálna práca. Začiatky personálnej práce sú spojené s obdobím priemyselnej revolúcie, ktorá podstatne zmenila povahu vykonávanej práce a vyvolala potrebu formálne sa zaoberať otázkami koordinácie práce veľkého počtu ľudí i riešiť problémy vyplývajúce zo zhoršených pracovných podmienok. Ďalší vývoj personálnej práce je rozdielny v jednotlivých krajinách, odvetviach, organizáciách, avšak všeobecne možno vymedziť tieto etapy:    

1. Personálna administratíva. Vedecký prístup k riadeniu práce prvýkrát uplatnil Frederick Winslow Taylor, ktorý hľadal také spôsoby riadenia a organizácie práce, ktoré by viedli k čo najvyššej produktivite. Presadzoval špecializáciu práce a ekonomické motívy výkonu. Zavedenie hromadnej výroby vyžadovalo od zamestnancov iba presne a kvalitne vykonávať jednotlivé pracovné úkony, s ľuďmi sa zaobchádzalo ako so strojmi. V súvislosti s personálnou prácou sa v tomto období hovorí o personálnej administratíve (približne 20. – 40. roky 20. stor.) ako o službe, ktorej úlohou bolo vykonávať predovšetkým administratívne procedúry spojené so zamestnávaním ľudí. Personálnej práci sa prisudzovala pasívna úloha, keď personalisti len reagovali na požiadavky vedenia a iných útvarov. Rozdelenie rolí medzi manažérmi a personalistami možno popísať slovami: „My, manažéri, rozhodneme, koho prijmeme; my rozhodneme, koho prepustíme,  vy, personalisti, iba zabezpečíte nevyhnutnú agendu a administratívu.“ 

2. Personálny manažment (personálne riadenie). V tridsiatych rokoch 20. storočia vznikla škola ľudských vzťahov ako reakcia na taylorizmus a jeho prevažne mechanický pohľad na človeka. Predstavitelia školy ľudských vzťahov poukázali na význam sociálneho prvku a starostlivosti o medziľudské vzťahy na pracoviskách. Personálna práca sa stále viac pokladala za oddelenú funkciu a  v podnikoch sa jej začala pripisovať aktívna úloha. Hovorí sa už o personálnom riadení, ale i napriek istému pokroku postavenia personálnej práce sa pozornosť sústredila predovšetkým na vnútropodnikové problémy zamestnávania ľudí a hospodárenia s nimi. Personálna práca v tejto vývojovej fáze mala preto charakter operatívneho riadenia. Od päťdesiatych rokov 20. storočia sa začína rozvíjať systémový prístup k riadeniu, v rámci ktorého sa podnik chápe ako otvorený systém, ktorý je v neustálej interakcii so svojím prostredím. Personálna práca prestala byť výlučne internou záležitosťou organizácie a pri personálnych rozhodnutiach sa brali do úvahy aj externé vplyvy v podobe právnej regulácie, vývoja trhu práce, vplyvu odborov a pod. Personálne riadenie tak nadobudlo taktický charakter a útvary personálneho riadenia sa stali relatívne autonómne.  

3. Riadenie ľudských zdrojov. Od sedemdesiatych rokov 20. stor. vznikajú prístupy založené na využívaní praktických skúseností manažérov. Na základe empirických výskumov začínajú byť ľudia chápaní ako zdroj uvádzajúci do pohybu ostatné zdroje organizácie a determinujúci ich využitie. V súvislosti s tým sa pojem personálne riadenie nahrádza pojmom riadenie ľudských zdrojov, skr. RĽZ (podľa anglického originálu HRM, t. j. human resource management), ktoré zdôrazňuje strategický význam ľudských zdrojov pre organizáciu. Typickými znakmi koncepcie riadenia ľudských zdrojov sú hlavne: 

  • uplatňovanie strategického prístupu k ľudským zdrojom, 
  • aktívna účasť všetkých manažérov na riadení ľudských zdrojov, 
  • zladenie a integrácia politík a postupov v jednotlivých oblastiach riadenia ľudských zdrojov do jedného celku, 
  • efektívna vnútroorganizačná komunikácia, 
  • úsilie zamerané na dosiahnutie konkurenčnej výhody prostredníctvom ľudského úsilia a aktivity, 
  • súčinnosť manažérov a zamestnancov v záujme dosiahnutia synergického efektu,  
  • podporovanie zodpovednosti, participácie, tímovej práce a tvorivých prístupov. 

Pre koncepciu riadenia ľudských zdrojov je príznačná tzv. dvojitá zodpovednosť, čo znamená, že aktivity v oblasti riadenia ľudských zdrojov nie sú len záležitosťou personalistov, ale práca s ľuďmi je súčasťou každodennej riadiacej činnosti všetkých manažérov. 

Súčasnú etapu vývoja názorov na riadenie personálnej práce prestavuje aktívne riadenie vedomostí, preto sa začína hovoriť o riadení ľudského kapitálu. 

 

2. Úlohy riadenia ľudských zdrojov

Hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je prispievať k výkonnosti organizácie a jej neustálemu zlepšovaniu. Podľa súčasnej teórie a praxe sa musí RĽZ zamerať hlavne na tieto čiastkové úlohy: 

1. Vytváranie dynamického súladu medzi počtom a štruktúrou pracovných úloh a nimi tvorených pracovných miest a počtom a štruktúrou zamestnancov v organizácii. Úlohou riadenia ľudských zdrojov je teda snažiť sa o zaradenie správneho človeka na správne miesto a  o to, aby bol tento človek stále pripravený prispôsobovať sa meniacim sa požiadavkám pracovného miesta. 
2. Optimálne využívanie ľudských zdrojov v organizácii, t. j. predovšetkým optimálne využívanie fondu pracovného času a optimálne využívanie pracovných schopností zamestnancov. 
3. Formovanie tímov, efektívneho štýlu vedenia ľudí a zdravých medziľudských vzťahov v organizácii
4. Personálny a sociálny rozvoj zamestnancov organizácie, tzn. rozvoj ich pracovných schopností, osobnosti, sociálnych vlastností, rozvoj ich pracovnej kariéry smerujúci k vnútornému uspokojeniu z vykonávanej práce, k zblíženiu či dokonca k stotožneniu individuálnych záujmov a záujmov organizácie a  k uspokojovaniu a rozvíjaniu materiálnych a nemateriálnych potrieb zamestnancov. V tejto súvislosti je potrebné zdôrazniť aj potrebu vytvárať priaznivé pracovné a životné podmienky pre zamestnancov a zlepšovať kvalitu pracovného života
5. Dodržiavanie všetkých zákonov v oblasti práce, zamestnávania ľudí a ľudských práv a vytváranie dobrej povesti organizácie ako zamestnávateľa.  

Prvé tri úlohy sledujú hlavne záujmy organizácie, štvrtá úloha rešpektuje oprávnené záujmy zamestnanca. Odráža skutočnosť, že bez primeranej starostlivosti o personálny a sociálny rozvoj zamestnancov nie je možné uspokojivo plniť predchádzajúce úlohy riadenia ľudských zdrojov. Piata úloha sleduje nielen záujmy organizácie (nedostať sa do problémov a byť atraktívnym zamestnávateľom), ale aj záujmy zamestnanca a jeho právo na slušné zaobchádzanie.  

 

3. Činnosti riadenia ľudských zdrojov

Úlohy riadenia ľudských zdrojov sa realizujú vykonávaním personálnych činností. Ďalej sú uvedené činnosti, ktoré sa najčastejšie spomínanú v odbornej literatúre, ako aj v praxi, vrátane ich stručnej charakteristiky: 

Vytváranie a analýza pracovných miest je kľúčovou činnosťou riadenia ľudských zdrojov, ktorá výrazne ovplyvňuje efektívnosť RĽZ v organizácii. Vytváranie pracovných miest zahŕňa definovanie pracovných úloh a  s nimi spojených právomocí a zodpovedností a ich spájanie do pracovných miest. Analýza pracovných miest je systematické skúmanie pracovných miest, ktoré poskytne obraz o pracovných miestach. Jej výstupom sú opis a špecifikácia pracovného miesta. Opis pracovného miesta informuje o jeho náplni a obsahuje názov pracovného miesta, jeho význam v organizácii, hlavné úlohy, zodpovednosti na danom pracovnom mieste, stroje, nástroje, predmety a materiál, s ktorými sa na pracovnom mieste prichádza do kontaktu a pracovné prostredie a podmienky, v ktorých sa práca vykonáva. Špecifikácia pracovného miesta je nadstavbou jeho opisu a obsahuje požiadavky, ktoré na človeka kladie dané pracovné miesto, ako sú vzdelanie a kvalifikácia, prax, schopnosti, nároky na osobné vlastnosti a nároky na fyzickú zdatnosť. Základnými metódami používanými pri analýze pracovných miest sú pozorovanie, rozhovor a dotazníky. 

Plánovanie ľudských zdrojov predstavuje proces predvídania, stanovovania cieľov a realizácie opatrení v oblasti pohybu ľudí do organizácie, z organizácie a  v organizácii, v oblasti spájania ľudí s pracovnými úlohami v správnom čase a na správnom mieste, v oblasti formovania a využívania pracovných schopností ľudí, formovania pracovných tímov a  v oblasti personálneho a sociálneho rozvoja týchto ľudí. Plánovanie ľudských zdrojov zahŕňa tri základné oblasti: 

  • plánovanie potrebného počtu a štruktúry zamestnancov (dopytu), 
  • plánovanie pokrytia potreby zamestnancov (ponuky), 
  • plánovanie personálneho rozvoja zamestnancov. 

Získavanie ľudských zdrojov je činnosť, ktorá má zaistiť, aby voľné pracovné miesta v organizácii prilákali dostatočné množstvo vhodných uchádzačov o tieto miesta, a to s primeranými nákladmi a  v žiaducom termíne. Organizácia môže získavať zamestnancov z vnútorných alebo vonkajších zdrojov. K často používaným metódam získavania zamestnancov patrí inzercia v masovokomunikačných prostriedkoch, vývesky, zverejňovanie ponuky cez internet, využívanie služieb zamestnávateľských agentúr, poradenských firiem špecializovaných na získavanie vrcholových manažérov a úradu práce, oslovovanie potenciálnych uchádzačov na základe odporúčania vlastných zamestnancov, spolupráca so školami, ponúkanie práce na veľtrhoch pracovných miest, personálny lízing.  

Výber ľudských zdrojov má zabezpečiť, aby sa voľné pracovné miesto obsadilo najvhodnejším z dostupných kandidátov. Výber teda predstavuje situáciu rozhodovania, ktorého závery sú orientované na predikciu – predvídanie správania budúcich zamestnancov. Pri výbere zamestnancov je k dispozícii viacero metód, ako sú rozbor dostupných materiálov o uchádzačoch, výberové interview, psychologické testy, simulačné úlohy a diagnosticko-výcvikové programy, ktoré sú nazývané aj „Assessment Centers“. 

Prijímanie a adaptácia zamestnancov. Prijímanie zamestnancov zahŕňa administratívne procedúry súvisiace so začiatočnou fázou pracovného pomeru zamestnanca, ktorý prichádza do organizácie, alebo administratívne procedúry súvisiace s preradením súčasného zamestnanca na nové pracovné miesto v organizácii. Adaptácia predstavuje uvedenie zamestnanca na pracovisko a jeho pracovnú i sociálnu adaptáciu. 

Rozmiestňovanie zamestnancov a ukončenie pracovného pomeru. Rozmiestňovanie zamestnancov znamená zaraďovanie zamestnancov na konkrétne pracovné miesta, ich povyšovanie, prevedenie na inú prácu, preradenie na nižšiu funkciu. K ukončeniu pracovného pomeru môže dôjsť z dôvodu odchodu zamestnanca na základe vlastného rozhodnutia, prepúšťania vyvolaného globálnou reštrukturalizáciou podniku alebo zlou ekonomickou situáciou, zmenou organizačnej štruktúry a pod., z dôvodu odchodu do dôchodku, úmrtia zamestnanca alebo zániku podniku. 

Riadenie pracovného výkonu je nástrojom dosahovania lepších výsledkov organizácie, tímov a jednotlivcov riadením výkonu v rámci dohodnutých plánovaných cieľov, noriem a požadovaných schopností, pre ktoré je východiskom hodnotenie pracovného výkonu (hodnotenie zamestnancov). Hodnotenie zamestnancov je komplexné posúdenie ich pracovnej spôsobilosti na pracovné využitie a na ich osobnú a pracovnú sebarealizáciu. Poskytuje reálny obraz o štruktúre a kvalite ľudských zdrojov, ich rezervách a možnostiach zlepšenia. 

Odmeňovanie zamestnancovvytváranie podmienok pre ich pracovnú motiváciu (vrátane zamestnaneckých výhod) predstavuje vzájomne prepojené politiky, procesy a postupy organizácie pri odmeňovaní zamestnancov v nadväznosti na ich prínos, kompetencie a trhovú hodnotu. Odmeňovanie pozostáva z troch hlavných kategórií: 

  • Peňažné odmeňovanie na základe mzdy/platu. V praxi sa používajú základné a doplnkové formy mzdy. K  základným mzdovým formám patria: časová mzda alebo plat, úkolová mzda, podielová a zmiešaná mzda. Doplnkové formy mzdy sú: odmeny, prémie, osobné ohodnotenie, podiely na hospodárskych výsledkoch, príplatky. 
  • Nepeňažné odmeňovanie znamená napr. možnosť pracovného postupu, uznanie osobných výsledkov, kvalitné vybavenie pracoviska, prednostné parkovanie osobného auta, účasť na niektorých rozhodovacích procesoch a pod.  
  • Zamestnanecké výhody sú formou dodatočného odmeňovania. Obvykle nie sú viazané na výkon zamestnanca, organizácia ich poskytuje zamestnancom iba za to, že sú jej zamestnancami, prípadne prihliada na postavenie zamestnancov v podniku, dĺžku zamestnania alebo zásluhy. Je však nutné dbať na to, aby sa tieto výhody nestali morálne neoprávneným privilégiom či prejavom favorizácie a nespravodlivosti. Príkladom zamestnaneckých výhod sú podnikové stravovanie, pripoistenie, odmeny za počet rokov odpracovaných v organizácii, kultúrne a športové podujatia, zdravotná starostlivosť, zľavy na produkty podniku a iné. 

Vzdelávanie zamestnancov je neustály proces, v ktorom nastáva prispôsobovanie a zmena pracovného správania, úrovne vedomostí, zručností a motivácie zamestnancov tým, že sa učia na základe využitia rôznych metód. Výsledkom je zníženie rozdielu medzi aktuálnymi kompetenciami zamestnancov a požiadavkami na nich kladenými. Proces vzdelávania v organizácii zahŕňa identifikáciu potrieb vzdelávania, plánovanie vzdelávania, realizáciu vzdelávania a hodnotenie efektívnosti vzdelávania. Vzdelávanie zamestnancov sa obyčajne orientuje na oblasť kvalifikácie, ktorej cieľom je prispôsobenie sa zamestnanca požiadavkám konkrétneho pracovného miesta a na oblasť rozvoja, ktorá je orientovaná na získanie širšej palety vedomostí a schopností, než aké sú potrebné na vykonávanie doterajšej práce zamestnanca v organizácii. Najsilnejším nástrojom individuálneho rozvoja zamestnanca je koučovanie, ktoré predstavuje dlhodobejšiu inštruktáž, vysvetľovanie a usmerňovanie, ako aj periodickú kontrolu výkonu zamestnanca koučom. Je založené na princípe kladenia si primeraných cieľov, na aktivizácii účastníka kladením otázok a účinnej spätnej väzby. So vzdelávaním zamestnancov súvisí aj riadenie kariéry a nástupníctva. 

Pracovné vzťahy zahŕňajú predovšetkým organizáciu vzťahu medzi vedením a predstaviteľmi zamestnancov, ale aj medziľudské vzťahy, právne normy týkajúce sa riešenia zamestnaneckých problémov, riešenie sťažností, disciplinárne konania, otázky komunikácie v organizácii a pod. 

Starostlivosť o zamestnancov zahŕňa činnosti zamerané na pracovné prostredie, bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci, vedenie dokumentácie, organizovanie kontroly, poradenstvo zamestnancom i otázky pracovného času a pracovného režimu. 

Personálny informačný systém, čo znamená zisťovanie, uchovávanie, spracovanie a analýzu dát týkajúcich sa pracovných miest, zamestnancov a ich práce, miezd a sociálnych záležitostí, personálnych činností v organizácii a vonkajších podmienok, ktoré vplývajú na formovanie a fungovanie ľudských zdrojov, poskytovanie relevantných informácií manažérom aj radovým zamestnancom, príp. orgánom mimo organizácie, organizovanie a analýzu výsledkov rôznych zamestnaneckých prieskumov atď. 

Prieskum trhu práce zameraný na odhalenie potenciálnych ľudských zdrojov pre organizáciu na základe populačného vývoja, analýzy ponuky ľudských zdrojov na trhu práce a dopytu po nich, analýzu konkurenčných ponúk pracovných príležitostí a pod. 

V malých organizáciách býva paleta činností riadenia ľudských zdrojov užšia a niektoré z vyššie uvedených činností sa realizujú len v prípade potreby,  teda nepravidelne. Vo veľkých organizáciách býva rozsah činností riadenia ľudských zdrojov široký a mnohé z nich sa vykonávajú denne. Veľké organizácie obyčajne zamestnávajú špecialistov na určité oblasti personálnej práce a na činnosti, ktoré sa realizujú príležitostne, často najímajú externých špecialistov. 

 

4. Trendy riadenia ľudských zdrojov

Riadenie ľudských zdrojov reaguje na zmeny prostredia a podmienok, v ktorých organizácie fungujú,  napr. globalizácia, zvýšené využívanie moderných technológií, ekonomické a konkurenčné tlaky. Podľa asociácie American Society for Training and Development by sa malo riadenie ľudských zdrojov v súčasnosti zamerať na: 

1. zlepšenie kvality pracovného života, 
2. zvýšenie produktivity práce, 
3. zvýšenie spokojnosti zamestnancov, 
4. zlepšenie rozvoja zamestnancov ako jednotlivcov i kolektívov, 
5. zvýšenie pripravenosti na zmeny. 

Týmto cieľom by mali zodpovedať aktivity RĽZ (sú usporiadané podľa poradia významu): 

1. vzdelávanie a rozvoj zamestnancov  (dosiahnuť flexibilitu ľudských zdrojov), 
2. organizačný rozvoj (zabezpečenie zdravých vzťahov vo vnútri organizačných jednotiek i medzi nimi a pomoc pracovným skupinám pri iniciovaní, riadení a zvládaní zmien), 
3. vytváranie pracovných úloh, pracovných miest a organizačných štruktúr,  
4. formovanie ľudských zdrojov (získavanie, výber, rozmiestňovanie a prepúšťanie zamestnancov), 
5. zabezpečovanie personálneho výskumu a funkčnosti personálneho informačného systému (ide o zabezpečovanie dátovej základne personálnej práce v organizácii), 
6. plánovanie ľudských zdrojov, 
7. odmeňovanie a zamestnanecké výhody (zabezpečiť spravodlivosť a konzistentnosť odmeňovania a poskytovania zamestnaneckých výhod), 
8. pracovné vzťahy, hlavne vzťahy s odbormi, 
9. poradenské služby pre zamestnancov.  

Poradie aktivít riadenia ľudských zdrojov svedčí o tom, že do popredia sa dostávajú aktivity, ktoré pomáhajú k pružnosti a efektívnosti organizácie a formujú flexibilné ľudské zdroje organizácie. Uvedená koncepcia predpokladá intenzívnu komunikáciu v organizácii, či už ide o spätnú väzbu poskytovanú zamestnancom o ich pracovnom výkone alebo o spätnú väzbu, ktorú poskytujú zamestnanci vedeniu organizácie.  

Podľa výsledkov dostupných výskumov v slovenských podnikoch sa v osemdesiatych rokoch 20. storočia kládol dôraz na odmeňovanie zamestnancov, potom formovanie ľudských zdrojov a pracovné vzťahy, v deväťdesiatych rokoch bolo na prvom mieste plánovanie ľudských zdrojov, potom odmeňovanie a zamestnanecké výhody. Orientačne od roku 2000 sa medzi prioritami organizácií pôsobiacich na Slovensku objavujú manažérsky rozvoj, získavanie zamestnancov z dôvodu nedostatku ľudských zdrojov, vzdelávanie zamestnancov, zvyšovanie produktivity práce, odmeňovanie, interná komunikácia, stabilizácia zamestnancov, rovnováha pracovného a osobného života.  

Pre zaujímavosť uvádzame výsledky dotazníkových prieskumov zameraných na skúmanie súčasného stavu a priorít riadenia ľudských zdrojov v podnikoch pôsobiacich na Slovensku, ktoré sa zrealizovali v rokoch 2004 – 2007 na Podnikovohospodárskej fakulte v Košiciach Ekonomickej univerzity v Bratislave. V každom podniku bol vyplnený jeden dotazník manažérom vrcholového, resp. stredného stupňa riadenia, ktorý je zodpovedný za RĽZ v podniku.  

  • V rokoch 2004 – 2005 sa uskutočnil prieskum v 86 podnikoch.  
    • Až 62 % skúmaných podnikov uviedlo, že personálna práca je na úrovni personálnej administratívy, pretože útvar ĽZ sa zameriava hlavne na administratívne činnosti – výpočet miezd, dodržiavanie predpisov, personálnu evidenciu a pod.; 38 % podnikov uviedlo, že personálna práca má skôr charakter personálneho riadenia alebo riadenia ľudských zdrojov. 
    • Podniky na otázku, aké zmeny v oblasti riadenia ľudských zdrojov priniesol vstup SR do EÚ, prípadne aké ďalšie zmeny v súvislosti s tým očakávajú, mali možnosť výberu aj viacerých z ponúknutých odpovedí, prípadne sa mali možnosť vyjadriť samy. V tabuľke 1 sú uvedené najčastejšie odpovede podľa poradia. 

Tab. 1: Zmeny v oblasti riadenia ľudských zdrojov 

Poradie 

Zmena, resp. očakávaná zmena 

% 

1. 

tlak na zvyšovanie produktivity práce 

60 

2. 

väčší dôraz na jazykovú prípravu zamestnancov 

58 

3. 

väčší dôraz na vzdelávanie zamestnancov 

54 

4. 

zvyšovanie ceny práce (priblíženie miezd na úroveň EÚ) 

47 

5. 

zmeny systému odmeňovania zamestnancov – výkonnostné odmeňovanie 

46 

Ako vyplýva z tabuľky, podniky zaznamenali tlak na zvyšovanie produktivity práce, potrebu vzdelávania zamestnancov, väčší dôraz na jazykovú prípravu zamestnancov, ďalej zvyšovanie ceny práce a preferovanie odmeňovania podľa výkonu a kvality pred odmeňovaním časovou mzdou/platom.  

  • V rokoch 2006 – 2007 sa uskutočnil nadväzný dotazníkový prieskum. Výskumnú vzorku tvorilo 90 podnikov, z toho 47 % bolo výrobných podnikov a 53 % nevýrobných. Z hľadiska veľkosti podniku (podľa počtu zamestnancov) 65 % podnikov tvorili malé podniky, 18 % stredné podniky a 17 % veľké podniky. 
    • Výskumom sa zisťovalo, ktoré z vytipovaných trendov RĽZ sú typické pre skúmané podniky. Respondenti mohli vybrať aj viac odpovedí, prípadne doplniť vlastnú odpoveď. Najčastejšie uvádzané trendy znázorňuje graf č. 1. 

Graf č. 1: Trendy riadenia ľudských zdrojov 

Až 70 % podnikov ako trend v oblasti RĽZ uviedlo previazanie odmeňovania zamestnancov na výkon a kvalitu práce. 57 % podnikov uviedlo tímovú prácu, 38 % podnikov celoživotné vzdelávanie zamestnancov, 36 % podnikov využívanie pružného pracovného času, 32 % podnikov uviedlo ako trend zodpovednosť zamestnanca za svoju zamestnateľnosť na trhu práce. Respondenti ďalej uvádzali riešenie formalizovaného systému hodnotenia zamestnancov, ktorého účelom je predovšetkým hodnotenie zamestnanca s cieľom zvyšovania jeho výkonnosti a ďalšieho rozvoja; iné formy spolupráce a zamestnávania – živnostníci, zmluvná spolupráca a pod.;  uprednostňovanie plochých organizačných štruktúr; personálny controlling; znižovanie počtu stálych miest. 

Respondenti odpovedali v dotazníku aj na otvorenú otázku, ktorú oblasť riadenia ľudských zdrojov považujú za prioritu podniku. Na prvom mieste bolo vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, na druhom motivácia a spokojnosť zamestnancov. Ďalšou prioritou bolo zvyšovanie produktivity práce a výkonu zamestnancov. Okrem toho sa medzi uvádzanými prioritami nachádzali získavanie zamestnancov, dobré medziľudské vzťahy, flexibilita zamestnancov, vytvorenie bázy znalostí, ale i dôraz na hodnoty podniku,  napr. čestnosť, zodpovednosť, vzájomná dôvera, spoľahlivosť a ďalšie.  

 

5. Organizácia personálnej práce

Úlohy riadenia ľudských zdrojov a činnosti, ktoré smerujú k ich plneniu, sú záležitosťou útvaru ľudských zdrojov a zároveň sú neoddeliteľnou súčasťou práce všetkých manažérov organizácie, a to bez ohľadu na ich postavenie v hierarchii riadiacich funkcií.  

Personálny útvar je vnútornou organizačnou jednotkou špecializovanou na riadenie ľudských zdrojov. Približne od osemdesiatych rokov 20. storočia bol vo väčšine organizácií premenovaný na útvar ľudských zdrojov. Tým zamestnávatelia deklarujú, že zamestnanci sú pre organizáciu dôležití a znamenajú jedinečný zdroj tvorby nových hodnôt. 

Útvar ľudských zdrojov zaisťuje odbornú, t. j. koncepčnú, metodologickú, poradenskú, usmerňovaciu, organizačnú a kontrolnú stránku personálnej práce. Zároveň zabezpečuje operatívne personálne činnosti a spravidla plní aj niektoré úlohy smerom k vonkajším inštitúciám. Niekedy sa hovorí, že útvar ľudských zdrojov poskytuje personálne služby, hlavne ak sa vníma ako subjekt, ktorý zabezpečuje požiadavky a potreby manažérov i jednotlivých pracovníkov – vnútorných klientov.  

V týchto súvislostiach plní útvar ĽZ aj niektoré špecifické úlohy: 

  • formuluje, navrhuje a presadzuje stratégiu a politiku riadenia ľudských zdrojov, 
  • radí manažérom a usmerňuje ich pri plnení personálnych úloh, 
  • vyjadruje sa k zámerom organizácie z hľadiska ich vplyvu na oblasť práce a ľudského činiteľa, 
  • zaisťuje existenciu a fungovanie personálnych činností, metodicky ich riadi, organizuje a koordinuje a sústavne dbá na zlepšovanie ich realizácie.  

Najčastejšie diskusie sa vedú o veľkosti útvaru ĽZ. Jednoznačné kritériá na stanovenie optimálneho počtu personalistov na počet zamestnancov organizácie neexistujú. Ide skôr o isté odporúčania odborníkov na základe ich doterajších skúseností: 

  • Pri počte približne do 100 zamestnancov rozhodnutia v oblasti riadenia ľudských zdrojov spravidla prijíma majiteľ alebo vrcholový manažér a personálnu administratívu vykonáva niektorý z odborných zamestnancov organizácie okrem svojej ďalšej administratívnej alebo manažérskej funkcie. 
  • Pri počte 100 až 150 zamestnancov sa pokladá za efektívne vytvoriť funkciu personálneho špecialistu. 
  • Pri počte 150 až 250 zamestnancov sa odporúča zriadiť malý útvar ľudských zdrojov s dvomi zamestnancami, pričom jeden zastáva funkciu manažéra ľudských zdrojov a druhý funkciu výkonného personalistu, prípadne personálneho asistenta. 
  • Pri počte 250 až 500 zamestnancov sa odporúča, aby vo firme pracovali 3 – 4 personalisti vrátane manažéra ľudských zdrojov. 
  • Pri počte nad 500 zamestnancov sa vytvára rozsiahly a vnútorne štruktúrovaný útvar ľudských zdrojov, kde pracujú úzko špecializovaní odborníci na jednotlivé personálne služby. V takýchto organizáciách so štandardným fungovaním útvaru ľudských zdrojov sa sleduje ako porovnávací ukazovateľ počet zamestnancov útvaru ĽZ na 100 zamestnancov. Hodnota tohto ukazovateľa sa zvyčajne pohybuje v rozmedzí 1,25 – 1,35. V oblasti personálnej a mzdovej administratívy, za predpokladu kvalitného informačného systému, sa možno dostať k hodnote 0,4.  

Organizácie môžu zabezpečovať personálne činnosti alebo služby aj z externých zdrojov. Vtedy sa hovorí o outsourcingu (využívanie cudzích zdrojov) v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Najčastejšie činnosti RĽZ, ktoré sa zabezpečujú externe, sú vyhľadávanie a výber nových zamestnancov, školenia a ďalší rozvoj zamestnancov, spracovanie mzdovej a personálnej agendy. Organizácia sa môže rozhodnúť pre outsourcing pri príležitostných činnostiach alebo v snahe redukovať náklady, koncentrovať zdroje na hlavný predmet podnikania (core business) či z dôvodu uvoľnenia zdrojov na ďalšie účely a pod. 

K  rizikám outsourcingu patrí napríklad závislosť organizácie od poskytovateľa služieb, únik informácií a know-how alebo nesplnenie pôvodných očakávaní na kvalitu služieb alebo v oblasti zníženia nákladov.  

Postavenie útvaru ľudských zdrojov v hierarchii riadenia organizácie vyjadruje, aký význam prikladá vrcholový manažment personálnej práci a aké postavenie má manažér ľudských zdrojov vo vzťahu k ostatným manažérom, zvlášť členom exekutívy. V úspešných organizáciách má útvar ĽZ zvyčajne zvláštny status a manažér útvaru ĽZ je členom najužšieho vedenia organizácie. 

Útvar ľudských zdrojov môže byť: 

  • priamo podriadený generálnemu riaditeľovi a predstavuje jeho štábny útvar, 
  • na rovnakej úrovni riadenia, ako sú ostatné funkčné organizačné jednotky, t. j. finančný útvar, obchodný, výrobný a pod., 
  • súčasťou štábnej štruktúry niektorého z výkonných riaditeľov, napr. finančného, obchodného riaditeľa a pod. 

Organizačné usporiadanie útvaru ľudských zdrojov charakterizuje jeho organizačnú štruktúru. Môže byť: 

  • Organizovaný na centrále podľa líniovo-štábnej koncepcie do odborov, ktoré sa ďalej členia na oddelenia špecializované podľa jednotlivých personálnych činností. 
  • Rozdelený na centrále na „front a back offices“, kde „front“ útvary majú pridelený určitý počet stredísk výroby a služieb a zaisťujú prvý kontakt ich manažérov alebo zamestnancov s personalistami (kontaktnými osobami), ktorí pre nich zabezpečujú operatívne personálne služby. V prípade požiadaviek na špecializované personálne činnosti sprostredkujú požiadavky na zamestnancov v „back office“. 
  • Tvorený strediskami na centrále, špecializovanými na vybrané personálne služby a výkon operatívnych personálnych činností majú na starosti personalisti, ktorí sú decentralizovaní v organizačných jednotkách produkcie a služieb. 

Okruhy činností a povinností, ktoré vykonávajú v rámci riadenia ľudských zdrojov manažéri: 

1. Vedenie zamestnancov, ktoré je zároveň uskutočňovaním jednej z hlavných manažérskych funkcií. Spočíva vo vytyčovaní cieľov, inšpirovaní, ovplyvňovaní, podnecovaní a usmerňovaní podriadených k plneniu pracovných povinností a úloh v súlade s požiadavkami na výkonnosť, spoľahlivosť, kvalitu, efektívnosť, hospodárnosť, bezpečnosť práce, ohľaduplnosť voči prostrediu a sociálnemu okoliu i  k žiaducim postojom a pracovnému správaniu zamestnancov a  k ich profesijnému a odbornému rozvoju. 

2. Riadenie a kontrola zamestnancov spočíva vo vydávaní príkazov, pokynov a inštrukcií týkajúcich sa plnenia konkrétnych pracovných úloh a povinností podriadených, v priebežnej kontrole činností a pracovných výsledkov a iniciovaní nápravných krokov s cieľom odstrániť zistené odchýlky. 

3. Súčinnosť manažérov pri realizácii rutinných personálnych činností. Napríklad v oblasti plánovania ľudských zdrojov by mali byť manažéri schopní odhadnúť na základe pridelených úloh potrebu ľudských zdrojov a pokrytie tejto potreby z vnútorných zdrojov organizácie, v oblasti získavania zamestnancov sú práve oni iniciátormi potreby obsadenia pracovného miesta, definujú požiadavky na uchádzačov o pracovné miesto, majú rozhodujúcu úlohu pri rozhodnutí o výbere uchádzača, hodnotia zamestnancov, identifikujú potreby vzdelávania svojich podriadených, majú dominantnú úlohu pri vytváraní zdravých pracovných vzťahov, nesú zodpovednosť za dodržiavanie pravidiel a noriem i kontrolu na svojom úseku a pod.  

V súčasnosti možno pozorovať trend reštrukturalizovať oblasť riadenia ľudských zdrojov tak, že sa pôvodné činnosti špecializovaného útvaru ĽZ výrazne posúvajú smerom k líniovým manažérom. V organizácii potom pôsobí menší, „zoštíhlený“, avšak vysoko profesionálny útvar ľudských zdrojov, ktorý má podobu štábnej zložky organizácie napojenej na vrcholový manažment. Pracovníci útvaru ĽZ vykonávajú činnosti, ktoré majú analyticko-koncepčný charakter a poskytujú metodickú a odbornú pomoc líniovým manažérom v oblasti práce s ľuďmi. Rutinné personálne činnosti vykonávajú línioví manažéri. Takáto organizácia personálnej práce sa považuje za vysoko efektívnu práve tým, že do riadenia ľudských zdrojov je zaangažované celé vedenie organizácie. 

Záver 

V riadení ľudských zdrojov neexistujú žiadne jednoznačné poučky a vzorce. Skôr ide o súbor určitých politík, zásad a postupov označovaných ako tzv. best practices, personálnu prax, ktorú uplatnili najúspešnejšie spoločnosti a osvedčila sa im. Pri rozhodovaní o systéme riadenia ľudských zdrojov je preto vhodné prispôsobiť riadenie ľudských zdrojov potrebám konkrétnej organizácie a zohľadniť jej veľkosť, činnosti, primárne a podporné procesy, stratégiu organizácie a ľudských zdrojov, kultúru či podmienky vonkajšieho prostredia a ďalšie. Inšpirovať sa možno aj zovšeobecnenými poznatkami o problematike riadenia ľudských zdrojov a prípadovými štúdiami úspešných organizácií. 

Literatúra: 

1. Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2 
2. Bláha, J., Mateiciuc, A., Kaňáková, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9 
3. Dvořáková, Z. a kol: Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 
4. Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-033-3 
5. Olexová, C.: Tendencie zmien riadenia ľudských zdrojov v znalostnej spoločnosti. In: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie Ekonomika firiem 2007 a Semafor 2007, 19. – 21. 9. 2007 Košice, EU v Bratislave, PHF v Košiciach, 2007. ISBN 978-80-225-2482-7